Когда компании идут на серьезный шаг в бюджетировании, возникает осознание, что обычных бюджетных форм недостаточно. Создание бюджетов доходов, расходов, движений денежных средств и инвестиционных бюджетов, а также раздача шаблонов подразделениям — это лишь первый шаг. Сложнее дело обстоит с созданием настоящей финансовой структуры.
Финансовая структура формируется, когда отчетливо обозначены ключевые вопросы: какие показатели следует планировать, кто несет ответственность за их выполнение, кто будет объяснять отклонения? Важно установить границы между объектами анализа, владельцами бюджетов и центрами ответственности. Отсутствие четких ответов на эти вопросы делает бюджетирование поверхностным процессом, тогда как найденные ответы помогают превратить его в полноценную систему управления.
Определение финансовой структуры
Финансовая структура — это система распределения ответственности за бюджетируемые показатели. Она отвечает на вопрос, по каким критериям осуществляется планирование, где собирается фактическая информация, кто отвечает за отклонения. Важно различать финансовую структуру и организационную. Организационная структура отвечает за подчиненность, а финансовая — за ответственность за каждую цифру.
Эти структуры могут пересекаться или не пересекаться. Например, подразделение может быть частью организационной структуры, но не являться центром финансовой ответственности. При этом управление должно учитывать детализацию, где менеджер оценивается по показателям, на которые он действительно может влиять.
Начало проектирования финансовой структуры
Проектирование финансовой структуры начинается не с создания списков центров ответственности, а с анализа процессов. Логика следующая: процесс — результат — показатель — объект аналитики — бюджет — владелец бюджета — центр ответственности.
Количественный анализ может привести к созданию формальных конструкций, где названия центров ответственности будут лишь оберткой. Поэтому важно понимать, что процесс — это место, где возникают экономические результаты: выручка, затраты, сроки, качество.
Показатели как основа управления
Следующий шаг — измерение результатов через показатели: объемы покупок, выручка, затраты. Не все показатели должны входить в модель бюджетирования. К примеру, время закрытия заявки имеет значение для операционного управления, но не является бюджетируемым показателем, тогда как выручка или затраты уже попадают в эту категорию.
Также важно разграничение между объектом аналитики и центром ответственности: объект показывает, по чему выполняется анализ, а центр определяет, кто отвечает за результат. Целостная структура формируется, когда показатели становятся бюджетными, закрепляются ответственности и установлены управленческие роли для каждой зоны ответственности.
